中国服装快反鼻祖兴衰：仅两年就成行业第一，旋即轰然塌房，留下5000万美元的教训

2007年末，中国服装业被一家横空出世的搅局者所震惊——连续3个月日销衬衫超1.5万件，将日销1.3万件的行业龙头拉下了男装衬衫的头把交椅。此时的它，成立不满2年，没开一家门店，没有一家工厂，员工不到500人，其中包括300左右的客服中心坐席人员。

行业龙头则已经成立超过30年，拥有1500个营销网点，并有占地超500亩的总部工业园，员工总数超过2万人。在行业龙头尔面前，这家企业自身规模显得很渺小，但它却爆发出了如今天Shein一般的势能，是当时服装业的现象级品牌，也正是自它开始，中国服装业拉开了从产品中心、渠道为王向客户中心，需求为王的变革序幕。

诞生

2007年，中国核心一、二线城市，几乎都陷入这家企业地毯式的广告轰炸中。男神吴彦祖用纯正的港式普通话喊出“Yes!PPG!"和它的直销号码400-820-5678，如同脑白金洗脑般，出现在电视节目、当地日报和公交车站的广告中。

李亮，PPG创始人，英文名David Lee，创办PPG的时候，他32岁。之前，李亮是Land's End的首席采购代表，后升任亚太区采购部副总裁，手下拥有一支独立的采购团队，全面负责管理和检验采购进程，同时对多个国家的供应商进行采购管理和质量监控。

这段与中国服装业密集接触的工作经历，对李亮影响深远，他意识到当时中国已是全球领先的纺织大国，拥有完整的从棉纺到加工制造的产业链，并具备规模化生产服装的能力。同时中国又只是一个纺织制造大国，绝大部分企业以OEM代加工为主。

成立于1963年的Land's End，是当时全球最大的15家邮购公司之一，在服装、箱包和日用百货市场领先的老牌零售商。它依靠发行图文并茂的邮购目录，来吸引顾客的关注，并成为全美第一个通过免费800电话来接受客户下单的邮购公司，同时它也是最早通过在线网站提供B2C电子商务的公司，1995年就开通了在线商城，并创新性的推出类似淘宝旺旺的网上导购员，让导购员通过聊天方式来协助顾客找到自己想要的商品。

Land’s End以直销方式接触客户并提供产品，节省了大量的渠道中间费用，让产品价格极具竞争力。而在Land's End的产品系列中，以男士牛津衬衫为代表的经典休闲服饰一直位居畅销排行榜前列。其大部分的商品都是在中国以极低的价格进行规模化代工，然后再打上Land's End的品牌销售。

2004年，李亮回到国内考察了超过20个一、二线城市，考察过程中他敏锐的意识到，男性衬衫这个品类在国内市场规模潜力巨大，核心原因在于：

1、国内商业氛围正在进一步活跃并更多和国际接轨，商务交际的活跃度在前所未有的增加，这必然导致男性对衬衫的需求整体扩张，市场容量将会变得巨大。

2、衬衫在这个过程中，从过去的正式场合着装变成了频繁的日常着装，消费者复购和增购的频率在迅速加快。过去家里常备衬衫可能只有4、5年，并且一件衬衫要穿3、4年，现在可能变成日常衣柜里就有10件甚至20件以上的衬衫，并且1、2年就可能更换一批。

与此同时，消费者需求并未被很好的满足

一方面，主流还是白色偏向搭配西装的正式衬衫，而在美国，大量的白领工作者，都习惯将衬衫作为日常穿着，多是商务休闲的款式，并有着丰富的颜色可供选择。受到欧美文化的影响，国内市场类似的趋势已经悄悄萌芽。

另一方面，衬衫市场存在一个巨大的价格真空带，好一点品质的衬衫价格普遍在200元以上，低于100元的衬衫由于品质低下很难出现在商务场合，如果能够在100-200元价格带中提供版型时尚、款式多样、品质可靠的衬衫，将会有机会短时间内引爆整个市场。

2005年10月，李亮在上海成立了PPG服饰有限公司，开始尝试通过邮购目录、电话和媒体广告的方式直销牛津衬衫作为撕开市场的第一个发力点。

PPG是Perfect Products Group（完美产品集团）的缩写，李亮解释希望通过PPG为消费者提供最佳质量的产品和服务。从成立PPG开始，就有着浓浓的Land’s End的影子，李亮坚决只通过邮购目录、广告和网络直销衬衫，绝不开设一家线下门店，通过节约大量的流通渠道成本，让产品价格极具竞争力，实现他“穿得更好，花得更少”的豪言壮语。

产品的价格竞争力有了，李亮面临着另一个挑战，如何让消费者仅通过查看直邮目录就愿意下单？

在2005年这个时间点上，消费者更多愿意选择线下购买衣服的核心原因之一是实体店可以试穿，全面的体验衣服的款式、颜色、品质以及上身效果。当时也没有类似7天无理由包退等打消消费者顾虑的行业规则，仅凭照片就要决定是否购买某件衣服，对消费者言是非常困难的事情。

李亮再次“借鉴”了Land's End营造视觉冲击力的经验，直接参考Land's End的邮购目录和视觉呈现方式，结合自己主打的牛津衬衫特点，确定了PPG邮购目录的画面样式和表现形式，然后找设计公司来负责制作。几乎复刻了Land's End的视觉体系，让PPG给国内消费者带来了全新的视觉冲击，PPG所倡导的纯正美式生活方式，与当时国内传统衬衫企业的产品形象，产生了极大的差异化。

为了进一步强化“纯正美式”的形象，PPG还刻意加强自己美国化的背景，宣称中国PPG是美国特拉华州的PPG在华投资的子公司，PPG的服装均为畅销全美的经典款型。

即便做了这么多准备工作，李亮内心还是忐忑不安，2005年10月23日，PPG正式开始运营的前一晚，这种模式是否能够把衬衫卖出去的拷问，让李亮焦虑得彻夜无眠。24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入。

爆发

2005年年末，PPG在上海市场开始规模推广，李亮做了100万广告费的预算，在上海电视台和东方电视台各主流频道投放电视广告。凭借无差别的广告轰炸带动，PPG在上海市场直接卖断货，每天都有近千件的缺口。李亮一边催促供应商加班生产，并将供应商由原来的3家增加到5家。

广告推广的放大效果增加了李亮的信心，PPG曾用上海市场做过测算，在当时上海主流的都市日报《青年报》上每投入1万元广告，可以带来1.5万元的销售额；在上海地铁的专属媒体《地铁风》上投放9000元的广告，能带来1.8万元的销售额。

PPG决定持续增大广告投放力度，但是此时高额的广告投放费用也让PPG感受到了资金上的压力。一直以来PPG的广告费用都是由唐神广告公司垫付，投放完成后PPG会在最长60天的账期内结清。

伴随着资金的压力，PPG开始寻求风投的进入，2006年8月，李亮拿到了2000万美元的风投。有了资金的支持，PPG开始将市场从上海推向全国。

2006年12月开始，PPG正式打响了在全国的规模推广，北京、上海两地的电视、报纸、网站以及分众传媒、框架传媒分布的楼宇、地铁站中，PPG的广告铺天盖地。而覆盖全国的主流媒体《南方周末》、《读者》等报刊杂志上，PPG的广告也是一期接着一期。

加大投入的威力很快显现，当月PPG就实现了月销量7000件。接下来的2007年1月、2月、3月，月销量都突破了1.5万件。

男神吴彦祖也在此时成为了PPG形象代言人，据说吴彦祖在广告中不断喊出的"Yes! PPG!"的这句口号是李亮亲自操刀，他也非常得意，每次内部开会时都会大声喊出这句口号，以激励士气。

广告的拉动，让PPG的订单量增加了3倍，PPG的代工企业也从5家增加到了7家。2007年无疑是PPG的高光时刻，风投们纷纷举着钱希望进入PPG分一杯羹，4月，李亮再次拿到1400万美元的风投。

到了2007年年末，PPG全年在广告上投入了2.3亿元，同时年末的三个月的日销量突破了1.5万件，随着日销售记录的不断刷新，PPG的模式开始被神话，李亮也被捧上了神明般的位置。

2007年12月，PPG完成了第三轮融资，获得了1500万美元风投。

失控

处于人生巅峰的李亮完全没有想到，高光和塌房几乎同时到来。事后复盘，让PPG塌房的，正是其引以为傲的供应链运营能力。

在接受媒体采访时，李亮一直颇为得意的对外表示，PPG不是服装企业，亦非互联网公司，而是一家数据中心，甚至可以认为是一家服务器公司。李亮的这番表述，和十年后马云说阿里巴巴本质上是一家数据公司，有异曲同工之妙。但在2007年的时间节点上，李亮的这番表述毫无疑问是超越了时代。

2007年9月，在商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG获得“年度最佳商业模式”第3名，大会给予PPG的获奖评语正是“服务器”服装公司模式。

和营销模式借鉴了自己老东家Land's End类似，PPG在供应链运营上深度“借鉴”了戴尔，后者除开是全球知名的电脑品牌外，也是直销商业模式和供应链管理的全球标杆，而PPG的CMO和CTO则都是来自戴尔。

李亮设计的商业模式中，PPG只负责产品设计、仓储和市场推广，其它环节则全部外包出去。为此，PPG需要对供应链有着深度的掌控力，在供应链运营上，PPG搭建了专门的供应链运营系统。依靠这套系统，PPG将订单、代工厂、仓储、物流、采购环节打通，所有信息在这个闭环的供应链里快速流转，创建了一条快速反应供应链。

由于PPG对面辅料颜色、质地等方面设定了的范围，而且实时准确地掌握布料生产量的需求信息，PPG的面辅料供应商，在接到生产指令后，24小时内就能将原料配送至代工厂，而代工厂会在4天内完成批量生产，然后将成衣大货运送到PPG的仓库中等待配送。同时，一旦系统预测缺货风险，采购部则会立即组织面辅料采购和生产。

专注牛津衬衫品类的早期，PPG的模式，可以迅速收集来自市场第一线的数据，并及时精确分析需求并作出响应，实现“以快制胜”，成为PPG迅速崛起的关键核心能力。

随着销量的增长和品类的扩张，PPG在供应链运营，特别是供应商管理和品质管控上开始失控。

PPG所有的产品都是通过代加工厂生产。早期PPG订单快速增长时，工厂从3家到5家到7家，PPG都进行了供应商考核和品质控制磨合。当手握充足的资金开始面向全国市场地毯式轰炸并且开始扩展多品类时，随着海量订单的涌入，代工厂产能变成了稀缺资源，为了能够交付忽然涌入的订单，PPG丧失了初期在供应商考核和品质控制磨合上的耐心，只要有产能就可以合作。

品控上，PPG选择了和专业的公司进行外包合作，但是只是对成衣加工供应商的流程和质量进行监控。以面辅料为例，PPG采购面辅料，并要求供应商出具对应的质检报告，随后其面辅料直接从供应商处运送到成衣代工厂，而不再经过PPG的质检环节把关。当PPG希望既能够有更多订单，又要维持原有7天内出货的水平时，品控环节便开始出现了各类问题。

对应消费者拿到的最终实物，则出现了缩水率过大、线头过多等问题。愤怒的消费和将怨气发泄在网上，对PPG的口碑造成了重大的打击。

质量问题同样影响到PPG和供应商的关系，有供应商因为尺寸不对和气味严重等问题被PPG拒收，也有供应商因为成衣严重缩水褪色而被PPG拒绝支付货款。冲突最激烈时，甚至有供应商带着当地法院的执行人员，来到PPG的总部直接拉下了PPG办公楼的电力总闸，导致PPG当天业务被迫中断超过1小时。

与此同时，PPG的高光也吸引了更多玩家和资本进入，行业传统巨头报喜鸟和雅戈尔投入资源进入电商直销业务，陈年也带着凡客诚品以“棉衬衫”的定位和更强的融资能力杀了进来，此外优衫网、Carris、ushan、ShirtOnline、iConch、VANCL、Bono、51衬衫、buysuit、BeyondTailor等大大小小的玩家都纷纷进入这一赛道，据媒体不完全统计，整条赛道最高峰时有70多家同类企业进入。

2008年开始，PPG流年不利。年初广告公司唐神因为一直垫付广告费用没有收到，一纸诉状将PPG告上法庭。

广告商诉讼、消费者口碑滑坡、供应商关系破裂，多头起火让PPG顾此失彼。很快PPG丢掉了行业老大的地位，一众高管也先后离开，而在这一过程中，公众则发现创始人李亮的操守存在极大问题，配套的物流、仓储公司都是李亮的公司，他不断向这些公司打钱，让风投投资给PPG经营的钱成为费用变相进入了自己的腰包。

2008年12月，李亮带着家人悄然跑路回了美国，一去不返。至此，PPG从最高光时刻，到轰然塌房，仅用了短短一年。

第二年，2009年11月举行的中国互联网大会上，PPG以最高票，成为中国互联网失败案例的代表，被点评为“近两年来中国互联网最大的投资笑话”。

教训

即便PPG的高光仅又持续了一年多年后，就快速陨落，但它整合供应链，以消费者为中心的模式，却对中国服装业的供应链带来了深远的影响。凡客诚品吸取了PPG的教训，盛极一时，但最后在品类扩张上却重蹈了PPG的覆辙，最终泯然众人。

今天的现象级服装企业Shein，从业务本质上和PPG也是如出一辙，但是Shein在消费者洞察和供应链运营上，可以说是踏着PPG及凡客的教训一路走来的，终成超越ZARA的地位。

以PPG为鉴，在供应链运营管理上，这些教训是一定要吸取并避免的。

品质管理

压垮PPG的导火索，是消费者对PPG品质的不满，做工粗糙、有线头、缩水严重、衬衫太硬、标明抗皱的不如普通衬衫，让PPG的客户满意度很低，并且退货率超过了20%。核心是PPG虽然聘请了行业一流的质检合作伙伴，但是在后期却放松了品控流程。

PPG既没有通过系统来确保品控流程的执行，也没有将退货数据和品控数据相结合及时发现风险。

供应链整合计划

PPG没有工厂，今天的Shein也没有工厂，但是PPG却并未真正有效的整合上游面辅料供应商和成衣大货代工厂以及物流配送的资源，导致PPG在产品交付、配送周期方面出现了严重的迟交，消费者被延迟发货，退换货处理不及时。

PPG虽然整合了前端订单数据，也有一定的后端供应链数据，但是并没有将订单数据和产能数据相结合，及时预警产能风险。当订单激增的时候，只能应激的响应，降低要求寻找更多的供应商来满足产能，却完全牺牲了品控。

未形成核心优势

PPG蹿红以后，相同赛道最多涌入了超过70家企业，而PPG在竞争对手的夹击下，没有任何有效应对措施，除开继续加大广告投入获取订单外，供应链能力并未对PPG形成支撑。但在当时的状态下，越多订单的涌入，只会给PPG带来更多的负面口碑，并且更多的挤占PPG的资金，最终形成恶性循环。

PPG和供应商的合作关系，并未形成深入的战略绑定，核心是没有形成和上下游合作伙伴的价值社区。虽然PPG有专门打造的供应链系统，但系统的重点是为了提升效率，而非建设生态互信，因而供应商没有意愿提供更加核心的能力和价值支撑PPG。例如，通过和战略级别供应商的绑定，让自己的成本能够得到进一步优化，从而形成对竞品的优势。

相比之下，Shein则通过透明的规则和供应商分级的方式，将核心供应商牢牢掌控在自己的生态下，形成了自己独特的壁垒。因此当Shein的模仿者们纷纷杀入到Shein的赛道中时候，却发现自己无论成本还是速度，相比Shein都很难占优。

著名经济学者郎咸平在其写的《本质Ⅳ》一书中，点破了服装行业的本质是快，而非抢占先机。原因在于，服装市场需求随时变化，企业根本无法预测市场未来需要什么，流行趋势如何演变。唯一的机会是，快速跟随市场需求，根据当前最流行的趋势，进行产品研发，在消费者需求尚未转向时，迅速将符合趋势的产品推向市场。

PPG的本质在于，李亮凭借自身经验和当时美中市场的先后落差，预测了衬衫市场的先机，跟随市场爆发的增长实现了高速的扩张，并且基于戴尔的先进经验，打造了一条高效的供应链管理。但是李亮却忽视灵活和敏捷，当市场如他所预测时，这套供应链运营体系能够发挥出极高的效率，但是当市场一旦出现转向时候，因为无法灵活响应市场变化，PPG最终没能逃过塌房的命运。