供应链管理其实是“三流”的管理

供应链管理是三流的管理

供应链管理是流程的管理，产品流(Product Flow), 信息流（Information Flow）, 资金流（Financial Flow）。

在供应链管理中一个简单的供应链可以分解成为工厂— 仓库 — 客户的过程，但在一个复杂的供应链中在供应商层面存在一级供应商、二级供应商、三级供应商等多重供应商。在客户层面分为经销商、分销商等。而在配送层面分为总仓、区域仓等。在供应链管理中，这三个流始终存在于供应商和客户中。

产品流

产品流包含原料、半成品、成品的物理流动。涉及的业务部门有采购、物流、仓储等。

产品流≠物流，因为产品流头通常包含了产品设计、加工、工艺等供应链的增值服务，而物流物品进行空间上的搬运，并不为产品增加附加值，所以产品流不完全等同于物流。

信息流

信息流也叫数据流，作为供应链管理的重要部分，犹如人类的神经系统。

在供应链管理中，资金的往来和商品的往来都需要数据作为支撑，这数据最后为供应链优化提供依据，并将各方面的数据进行跨组织交换，针对整体的供应链进行分析。

目前，大部分企业仍依赖于ERP等传统软件进行信息管理，然而ERP本身只是一个数据的记录工具，很难提升协同效率。只有打通企业上游与下游，理顺组织管理流程，才能在一定程度上提高了供应链的数据分享。

资金流

资金流就是整条供应链货币流通的过程，方向是从顾客支付的第一笔资金，逐层向上游流动。

资金流如同企业的血液，资金的高流动性可以帮助企业小成本实现大经营，加快企业自身发展。

供应链管理包含“三流”的集成，产品流是自上游向下游流动，反映商品从供应商向下游终端客户流转的过程。资金流则是自下游向上游的传递，代表资金从销售回款向上游逐级流动。而信息流呈现交互式流动特点，重点在于跨组织分享。

三流管理的重要性

2000年，罗尔斯·罗伊斯发动“40天引擎计划”，即一个引擎，从客户下单到拿到货只要40天。相比于原来最快需要260天，压缩到在40天内完成，无疑是一件不可能的事。罗尔斯·罗伊斯必须在产品流和信息流上做大手术，全面提升效率，才能把交货周期压下来。

在产品流方面，罗尔斯·罗伊斯推行标准化和精益生产，简化设计、重新组织生产流程，并与采购、运输、发货等部门协调动作。

在信息流方面启用供应链关系系统，让产、供、销各部门有了统一的信息平台，针对同一个计划上工作，向同一个目标迈进。

产品流和信息流的改进也改善了资金流。产品标准化减少料号，料号减少降低库存，库存降低则腾出了更多现金。生产周期缩短不但大幅降低过程库存，而且更快交货，以更快的速度收回货款，同样改善了现金流。

信息流的改善提高了信息准确度，供应商的发货、收货、票据准确，减少了付款过程中的审核确认，给供应商的付款方面更顺畅，不但减少了罗尔斯·罗伊斯的行政管理负担，而且改善了供应商的货款回收速度。

“40天引擎计划”在实施了几年就取得显著成效。截至2003年，交货周期从260天降到80天，库存周转率从3.4次提升到6次，对客户的按时交货率从50%左右提升到100%，百万次品率降低过半，成本也累计降低达17个百分点。这些都得益于缩短产品流的周转周期、提高供应链的透明度、增加信息流的时效性和准确度。

如何调配三流之间的关系

有些人认为这三者是互相抵触的，比如要想做得快，就得多花钱；质量要做好，成本就不低，进度就快不了。那是以取舍的方式对待这三大目标。供应链管理，如同任何管理，不能是简单的取舍，而是要兼顾。措施得当，这些目标都可以兼顾，就如罗尔斯·罗伊斯的“40天引擎计划”一样。

但产品流、信息流和资金流尽管看上去不同，其实是相互关联的。改善产品流的举措往往能改善信息流和资金流。信息流改善了，产品流和资金流也会改善。供应链改善，其实最后都要落实到这三条流的改善上，以达到成本更低、速度更快、质量更好的目的。