兵败供应链，从明星争抢到无人记得，ESPRIT千亿市值服装帝国为何崩塌？

2007年，ESPRIT迎来了高光时刻，市值最高接近1800亿港元，年收入超过370亿港元。随后，在ZARA、H&M等一众快时尚品牌的冲击下，它每况愈下，13年后，它关闭了线下店，清空了天猫店，市值徘徊在30亿港元附近，仅不到巅峰时2%，一个千亿市值的服装帝国，就此崩塌。

诞生即潮流

1968年，时年20多岁的苏茜·汤普金斯（Susie Tompkins）和简·蒂斯（Jane Tise）决定制作当时年轻人真正喜好的礼服裙，在美国旧金山创办了一家名为Plain Jane的公司，这正是ESPRIT的前身。

此前一年的旧金山，爆发了一场具有历史意义的嬉皮士文化运动。一群年轻人在美国西海岸成立公社，反对越战，宣扬自由与爱。他们聚集在旧金山嬉皮士的发源地Haight Ashbury大街，头顶鲜花并给路人发放鲜花，称为“花的力量”（Flower Power）。同时，上演名为“爱之夏”（Summer of Love）的流行音乐节，披头士乐队在这里第一次演唱最经典的作品之一，All you need is love。

嬉皮士文化对此后的美国乃至全球的消费品市场，都产生了深远的影响——最具影响力的，无疑是乔布斯和他的苹果公司，苹果的产品哲学，被公认为乔布斯自身嬉皮士文化与对计算机力量信仰的融合。

Plain Jane创立不久后，苏茜的丈夫，道格拉斯·汤普金斯（Doug Tompkins）加入了这家公司，他刚刚出售另外一家他和苏茜作为创始人的户外装备公司，并获得了5万美元，投入Plain Jane中创建了第一家自有服装厂，并生产了最初的100件衣服。

这家被5万美元出售的公司，也大有来头，它就是今天大名鼎鼎的户外潮流品牌，The North Face。

Plain Jane的礼服裙，既可爱又时髦，他们的风格融合了旧金山嬉皮士文化，和1930、1940年代的美国复古时尚，很快获得了当时年轻人的认同。

1970年，Plain Jane销售额达到了200万美元，随后他们将总部迁往了新兴的高档社区，波特雷罗山（Potrero Hill）社区，并改名为ESPRIT。

此时ESPRIT的发展，只能算一帆风顺，它还在等待一个中国人的入局，随后将开启它成为全球顶流品牌的道路。

1972年，ESPRIT终于迎来了自己的顶流的引路人，后来成为著名港星林青霞老公的邢李原，但此时的邢李原还只是一个默默无名的路人。

和ESPRIT合作的前一年，21岁的邢李原进入一家纺织厂学习服装生意，并在机缘巧合下，认识了ESPRIT的创始人道格拉斯，随后他抓住这个机缘，成为ESPRIT在香港地区的采购代理商，并成立了思捷远东有限公司。

邢李原是一个目光长远的商人，他认为仅仅作为采购代理，命运始终是寄人篱下的，无法掌握在自己手中，而进入服装品牌经营，才是更加长远的机会。在为ESPRIT做了两年的采购代理，并获得了道格拉斯的信任后，1974年，他果断投入之前赚到的大部分钱和ESPRIT两位创始人合资，成立了ESPRIT香港分公司，拓展ESPRIT在亚洲地区的业务。

并且邢李原不仅仅只满足于亚洲的机会，在他的力推和主导下，将ESPRIT的业务扩展至欧洲，并在1970年代末建立了以香港地区和德国为基地的生产与分销网络。

1979年，美国平面设计师、艺术家和摄影师 John Casado 为 ESPRIT 设计了沿用至今的经典模具风格字母LOGO，虽然之后也有几次微调，但整体结构和风格一直保留了下来。John Casado最出名的设计作品之一，是在1984年设计初代苹果Macintosh电脑毕加索涂鸦风格视觉体系，包括了logo和外包装简单的线条展现了整个计算机，在当时成为Macintosh的标志视觉语言。

1980年，ESPRIT成为美国乃至全球最受欢迎的服装品牌之一，在60个国家和地区销售，每年销售额高达十亿美元。

就在1970年代末到2000年初，中国香港地区作为中国内地和全球经济沟通的窗口城市，也搭上了改革开放的东风，经济发展一路腾飞。邢李原敏锐地把握住了这一时代契机，投入了更多的资源在ESPRIT的发展上。

借势冠全球

1981年，邢李原在中国香港地区的购物中心铜锣湾，开设了ESPRIT全球第一家零售店。之后，邢李原势如破竹的在新加坡、中国台湾地区相继开出了一家又一家的零售店。

1993年，邢李原打包ESPRIT亚洲的业务和资产在港交所上市。

1994年，邢李原正式和林青霞结婚，这场婚姻给ESPRIT带来了海量的新闻媒体曝光。得益于林青霞的圈中人缘，当时中国香港地区炙手可热的男星张国荣和陈百强也下场为ESPRIT带货，让ESPRIT很快成为了亚洲地区一线的时尚时装品牌。

1995年开始，邢李原先后买下澳洲和欧洲ESPRIT，并更名为思捷环球控股有限公司。

1996年，道格拉斯和苏茜两位ESPRIT创始人夫妇离婚，都无心再继续经营，于是邢李原用思捷环球买下ESPRIT美国63%的股权。

1997年，则是ESPRIT在亚洲发展的关键一年，邢李原眼光独到的经商风格再一次被体现的淋漓尽致。这一年，亚洲金融风暴的阴影已经乌云密布，正处在爆发前夜，邢李原不仅没有放缓扩张速度，反而趁香港地区店面租金大跌之际快速扩张，一连开设了好几家大型的ESPRIT品牌店。

同时，邢李原的思捷环球在中国内地和华润集团合资组建华润思捷，在中国大陆开展ESPRIT的零售业务。那时候，ESPRIT在中国的时尚服装品牌中，可谓走在了创新管理的前沿，在内地第一家实行了VIP客户制度，也是第一家实行产品分系列陈列，并且使用靠墙高架货架结构的品牌，这些经营模式和店面的视觉效果，都给内地的客户带来了耳目一新的感觉，也让内地的服装品牌开始触摸到了新的经营模式。

当时的ESPRIT，在中国成了每一个百货商场一定要招揽的品牌，任何一个购物中心招商，如果没有它开店，别的品牌都会犹豫是否要入驻。各大百货商场为了吸引ESPRIT入住，甚至会给出超常的优惠政策，深圳最具人气的某家百货商场，对ESPRIT的扣点仅8%，而通常百货商场对服饰类品牌的扣点都在20%以上。

1998年年底，思捷环球在伦敦实现二次上市。

2002年，思捷环球购买了剩下的37% ESPRIT美国的股份，至此ESPRIT成为了思捷环球在全球统一运营管理的品牌，同时思捷环球成为港股恒生指数成分股。

2003年，持有思捷环球42%股份的第一大股东邢李原，以18亿美元的身价首次登上《福布斯》全球10亿美元富豪榜，名列第310位。

当时，港资品牌和港风潮流正在内地日益兴起，外加自带的欧美元素，ESPRIT在内地被视为时尚风向标，年轻人和中产们纷纷用钱投票。明星们也会去ESPRIT的店铺买衣服，在ESPRIT的店内拍到诸如范冰冰、任贤齐等一线明星带着保镖去ESPRIT购物的照片，也并不是令人感到诧异的事情。而给ESPRIT带来最大冲击的Zara等快时尚，要到2004年后，才开始进入中国，中国服装电商的崛起，更是尚未显露趋势。

天时地利人和，给了ESPRIT行业称雄的机会。

2008年，思捷环球达到顶峰，收入超370亿港元，纯利64.5亿港元，并创下超过1750亿港元的港交所服饰股最高市值。此时的ESPRIT门店遍布全球，也成为第一个由中国人掌控、在全球拥有影响力的潮流服饰品牌。

不过，在2008年到达巅峰后，ESPRIT很快走起了下坡路，并可以用兵败如山倒来形容。

兵败如山倒

ESPRIT的兵败如山倒，并非毫无征兆。邢李原在2006年9月就辞去了主席职位，成为非执行董事，并在2008年1月又继续辞任了非执行董事职位，全面退出了思捷环球管理层。同时，邢李原先后减持股份10余次不断套现，至2010年完全清空了思捷环球股票，总计套现约233.28亿港元。2010年之后的ESPRIT的业绩相比巅峰时期可谓惨不忍睹，至此，ESPRIT的时代基本宣告落幕。

ESPRIT快速崛起，采用风险可控且轻资产的批发模式功不可没，配合品牌足够强的号召力，让ESPRIT无需在自建渠道商投入太多，也能够快速的把销售网点铺开。

成也萧何、败也萧何，同样的模式，在后期让ESPRIT无法面对市场做出及时反应，最终被市场所抛弃。

或许在巅峰时期，邢李原已经看到了ESPRIT的订单周期长，供应链成本高带来的隐忧，却又难以调整和改变，于是选择逐步套现，直至淡出ESPRIT。

巅峰时期的ESPRIT，主要的工作就是设计新品以及召开订货会，而从设计开始到上架销售，通常需要超过9个月的时间。每季新品设计完成后，公司先要花费2-3个月进行面料采购，再交由代工厂进行生产，并同期召开订货会，再根据分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才是配送和补货阶段。

这种模式，让ESPRIT无法对变化越来越快的市场做出及时反应，并且冗长的中间批发层，又让消费者和品牌方之间的沟通完全处于断裂状态，以至于后期ESPRIT在消费者心中形成了“价格居高不下，款式万年不变”的负面标签。

供应链的反应迟缓，也让ESPRIT在剧烈变动的中国市场中，更加快速地消退。

2002年，因为欧洲业绩的出色表现，ESPRIT将亚太区和北美区都划归欧洲统辖，事实上形成了ESPRIT对中国市场的反应缓慢。随着中国2004年加入WTO后，越来越多的国际品牌进入了中国市场，整个环境变得更加激烈起来。

2006年，快时尚品牌势头凶猛，面对Zara从设计到成衣出售最短7天，一年大约推出1.2万款产品的速度，ESPRIT可谓毫无招架之功。

并且，ESPRIT既不参与服装的生产制造，也不参与服装的零售，同时也没有通过对供应链的整合，提升自己对供应链的掌控力，导致其整个成本居高不下。ESPRIT的供应链成本，比大多数同类品牌要高出30%左右，因此依旧不具备与Zara、H&M、优衣库同台竞技的能力。

2008年全球金融危机爆发后，过去合作紧密的批发客户，因为现金流紧张而无法付款下单，甚至部分客户破产，ESPRIT的渠道通路受阻，大量库存高起。面对这个困境，只能选择大幅折扣清货，这也导致ESPRIT的品牌价值和口碑迅速缩水。正是在2008年，国内电商在服装领域也出现了大爆发，在四面楚歌下，ESPRIT短短一年时间内，市值跌去70%。

2012年，在快时尚品牌的冲击下，ESPRIT开始全面Zara化，并以在当年8月，以年薪超4000万港币的高薪，挖来了Zara北欧地区总经理兼集团销售及全球零售网络的马浩思（Jose Manuel ）担任CEO，这一举措一度刺激当日股价暴涨近40%。

马浩思强行让ESPRIT走上了Zara的模式，ESPRIT将订货会从一年2次，变成了一年12次，每月都有，并且一年推出7000款左右的时装。但在惯性和利益绑定的影响下，ESPRIT依旧采用批发订货会为主的模式，ESPRIT的订单交付周期虽然相比之前的9个月快了不少，但是依旧要超过3个月时间，在Zara的速度面前，依旧不值一提。

直到2018年，在惨淡的业绩面前，ESPRIT终于回过神来，此时的它既没有变成Zara那样足够快的服装企业，又丧失了自己时尚领导品牌的辨识度，宛如一个四不像。随后，马浩思黯然离职，ESPRIT企图重新定位自己不是廉价品牌的快时尚，但此时的它也已远离时尚领导品牌的位置多年，已经完全被消费者边缘化甚至遗忘了，净利润一路下滑，回天乏力。

颇为讽刺的是，2018年的ESPRIT发布了新的5年战略，重点提到对于中国市场仍持乐观心态，预计到2023年，ESPRIT将在中国地区新增220间店铺。但2年后的2020年一开年，ESPRIT的门店、官网就在1折清货库存，随后4月天猫旗舰店也加入打折阵营并宣布将在5月31日暂停运营，并且内地所有线下门店都将关闭。

就这样，70、80后年轻时心之所向的潮流品牌，变得不再潮流，并落幕告别了他们的青春。

转型的教训

ESPRIT的成功源于品牌塑造符合了时代潮流，并在渠道上不断扩大，失败则源于供应链管理落后，对市场变化的反应迟滞。

轻资产、低风险的批发模式，成就了ESPRIT的迅速扩张，也埋下了ESPRIT不重视供应链能力建设的伏笔。2008年后，当其他快时尚公司在供应链能力上一日千里时，ESRPIT依旧固步自封，逐渐全面落后于时代。

回到2008年这个时间点来看，成就了ESPRIT的轻公司模式惯性巨大，一方面它没有投入资源去做上游供应链的建设，而受限于当时IT、互联网的发展阶段，它也无法超越时代用数字化的手段去整合上下游供应链资源，加强对供应链的掌控力。

忽视了供应链建设的ESPRIT，直接被库存数据反复打脸。在后期，ESPRIT的存货持续增加，只能频繁打折，当打折成为消费者默认的认知时，ESPRIT领导品牌的地位也就岌岌可危了。

当ESPRIT销售渠道受制于传统渠道，供应链上也没有有效手段整合，整个变革面临的是不改革等死，但改革阻力巨大却未必一定能活，甚至可能死的更快时，它能够做的或许也就只有躺平默默等待那个最终的结果。

如果放在今天，ESPRIT或许可以基于更加高效的数字化供应链，先对上游供应商进行整合，获得类似Shein这样没有工厂，但却牢牢控制工厂的能力，优化自身供应链成本。

这样ESPRIT或许还有喘息后东山再起的机会。

但，天时不再站在2008年时的ESPRIT这边，它的落幕或许只能是注定。