lululemon是一家主卖瑜伽服的时尚品牌。2014年，lululemon通过加强供应链管理和开启品类化策略，产品告罄率和供应链运转速度达到与Zara这类的快时尚比肩的水平，从此开启了高增长的传奇之路。即便是在疫情的冲击下，lululemon一直保持了高增长的状态。据分析，lululemon良好的供应链管理能力为保持业务高增长起到了决定性作用。正如lululemon是其创始人在不断失败之后才获得的巨大成功一样，它的供应链也是在遭遇到了重大危机之后，管理层痛定思痛才得到转变。不断的尝试
奇普（Chip Wilson）创立lululemon之所以可以获得成功，和他早期入局多个服装运动品类创业经验，和一直保持对市场的敏感度密不可分。1970年代末期，奇普在加州的冲浪圣地开设了自己的服装小店，他发现男士短裤非常值得优化，随后设计了一条可以两面穿的BBQ短裤，并且特别挑选了弹力较大的面料，为男性隐私部位提供充足空间（这一设计后来在lululemon推出男款裤后，也推出了类似功效的ABC裤）。奇普的这个设计很受欢迎，他的小店也从一家扩展到两家，同时他也正式的切入了针对冲浪的运动服，并成立了 West Beach公司。此时，奇普30岁，他希望自己可以在40岁时退休。想要在10年内退休，就必须大幅提升销量，最好的方式是抓住大趋势，跟随趋势一起获得爆发性的增长（风口上的猪）。在接下来的几年中，他一直不断切换品类，做过沙滩裤和滑板服，甚至还尝试过铁人三项和沙滩排球这样非常小众的品类运动，但是这些尝试无一例外都失败了。最接近成功的一次是1988年，他一直看好的滑雪运动展露出了明显的发展趋势，他再一次all in，将West Beach的业务调整为滑雪服业务。1995年后，滑雪服确实爆火，但是滑雪服这个品类赛道中涌入了太多的玩家，整个市场变得越来越同质化，West Beach在这片红海里也濒临破产。此时的奇普已经超过40岁了。偶然的情况下，他参加了LandMark培训课程，这次培训课程后，他开始彻底改变自己的思维。他认为自己想要在40岁退休的理想，只能让他获得一个庸俗的人生，而不是一个伟大的人生，他决定自己要从平凡走向伟大（from mediocrity to greatness），他期望公司可以和自己的理念一起转变，但当时的公司已经非常成熟了，这一转变几乎没有效果。相比于改变思维，员工对花500美元买夹克更感兴趣。于是，他决定卖掉 West Beach，一家私募基金收购了 West Beach 30%的股份。被收购后，奇普依旧希望保持他管理West Beach时，不断尝试风口的经营方式，希望将West Beach由滑雪服向登山服转型，但这一次丧失了公司控制权的奇普没有成功，最后奇普拿了100万美元完全退出并离开了公司。爆发的前夜
随后他回到了温哥华，在市中心的基斯兰奴海滩（Kitslano Beach）附近买了房子和车，给孩子联系了适合他们的学校。做完这一切，奇普开始认真思考自己的下一步。由于长期参加各类运动，竞技游泳、足球、摔跤、铁人三项、滑板、滑雪、壁球，奇普的背部开始出现一种长期的不适。当他在温哥华街头漫步时，偶然看到了菲欧娜（Fiona Stang）的瑜伽课程海报，他觉得这种运动似乎是可以帮助他摆脱背部不适的灵丹妙药。1998年，瑜伽还是一个非常嬉皮士的概念，在温哥华地区还有冥想与健康公社两个类似的概念散布。瑜伽带给了奇普很不一样的体验，他过去所喜欢的都是会激发内啡肽让人产生快感的田径运动，而瑜伽则是依靠专注力和意识，是一种更加遵循自然之道的方式。虽然之前没有尝试过类似的运动，但奇普是一个喜欢探索未知领域的人，尝试一次后就喜欢上了瑜伽。当奇普观察到菲欧娜的瑜伽班在短短一个月内，就从6名学生发展到30名学生时，他敏锐的商业意识被重新调动起来，凭借经验和直觉，他认为瑜伽将会像之前West Beach切入滑雪服时的状态一样，很快成为一种强大的社交运动。当时市面上普遍售卖的瑜伽服体验并不好。在练习瑜伽出汗后，衣服黏在身上的感觉非常不舒服。瑜伽服的材料普遍较薄，在进行瑜伽运动时容易走光。他希望解决瑜伽服太薄和不吸汗的问题，创造一件完美的瑜伽运动服，通过增加吸湿排汗和防臭的特性，让瑜伽服的体验更好。当奇普将理想状态的瑜伽服描述给菲欧娜听，并问她是否愿意用3倍于市场的价格购买时，菲欧娜给予了他肯定的回答。随后，奇普凭借其在服装领域多品类的涉及，想到了自己曾经做的滑雪服所用的第一层面料，它是一种特殊合成的棉纺织物，排汗防臭，而用作瑜伽服的挑战在于这种面料比较厚。因此他找到了一家纺织原料厂合作，基于这种面料进行改进。1999 年1 月，奇普在温哥华开设第一家lululemon旗舰店。
快速的崛起
这家旗舰店最初白天是瑜伽服设计兼售卖的工作室，晚上则摇身一变成为瑜伽工作室，最终在2000年成为第一家独立的lululemon商店。也就是在这时候，奇普奠定了lululemon宗教式的文化风格，通过和菲欧娜合作以一种社群营销的方式稳固并快速的提升了销量。在曼哈顿的布莱恩公园，由lululemon赞助的公开瑜伽课程每周举行两次。每节课大约有400名女性参加，其中大多数人穿着lululemon瑜伽服装。铁杆粉丝们建立了lululemon博客和Facebook群组，成功地将瑜伽变成了团体活动。2003 年，lululemon 进入美国市场，在圣莫尼卡（Santa Monica）开设美国第一家门店。到了2006年，它拥有了41 家自营门店和10 家加盟店。
2007 年7 月，lululemon登陆纳斯达克全球精选市场和多伦多证券交易所。上市后，lululemon加快了拓展速度，2007年的门店数量达到113家，并且公司重心开始转向美国市场。在08年金融危机的影响下，lululemon关闭了一系列效益不佳的业务，并通过电子商务网站开启DTC业务。由于策略得当，金融危机反而帮助了lululemon创造了更加坚实的发展基础，让其后续发展变得更稳健。到了2012 年结束，lululemon在全球范围内已拥有211 家门店。而在2013年到2017年，lululemon在供应链和人事变动上遭遇了一系列挑战，进入了动荡的4年，错失了北美瑜伽市场发展的黄金期，导致利润大幅下降。
供应链风波
2013年3月，lululemon因质量问题，被迫召回并停止售卖其最受欢迎产品。因此导致lululemon发生了一系列人事变动，待团队稳定后已经错过了整个2013年最有购买力的时期，导致库存积压，2014年新品也受到波及。导致一系列问题背后的主要原因是：lululemon对供应链管控的不足。质量问题、市场反应慢、生产计划滞后都反映出lululemon当时的供应链反应慢。lululemon逐渐意识到供应链管理的重要性，加快供应链数字化管理进程。
2014年后，lululemon不断尝试通过新面料，新款式和新调色板来创新其产品线。线上线下联动发布新品，数字化供应链管理的快速反应可以更好的配合产品紧贴市场需求。
除此之外，lululemon还有一个必须要加强数字化供应链管理的重要原因。lululemon的产品交付完全依赖供应商，且供应商非常分散。其前5名供应商提供的产品占其产品总数的60%左右。这些供应商的服装材料需要向22个国家采购，只有依靠数字化供应链垂直整合，才能管理这些来源不同的面辅料和成品，保持供应链的快速运转。供应链能力的提升，也帮助lululemon抵御了来自亚马逊的竞争，当时亚马逊瞄准了瑜伽服这一品类，而lululemon则依靠快速的数字化供应链很好的保障了产品的交付。lululemon的供应链数字化的基础建设完成后，获得了更大的灵活性。一方面对消费者偏好和消费趋势进行数据分析，更好地进行产品开发，更快地对市场做出反应。另一方面，lululemon研发数据更透明，制造商更早开始评估备货，进一步压缩了产品的上市时间。供应链能力的提升，不仅帮助lululemon抵御了来自亚马逊的竞争。在2020年的疫情的冲击下，仍然保持了lululemon高速增长的状态。
